Las organizaciones que perduran y son sostenibles en el tiempo tienen una competencia transversal que las distinguen de las demás: el liderazgo flexible y efectivo.

 

Introducción

 

La práctica de liderazgo es la metodología de influenciar en el accionar de un individuo o un grupo en específico en los esfuerzos por alcanzar un objetivo en un cierto contexto. Para que funcione la metodología es necesario que haya un seguidor y unos seguidores, donde pueden influenciar ciertas variables situacionales. Par reforzar mi conclusión los autores Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard mencionan “…hay un liderazgo en cualquier situación en la que alguien trata de influir en el comportamiento de otro individuo o del grupo. De esta forma, todos ejercen el liderazgo en un momento u otro, sea que las actividades estén centradas en los negocios, las instituciones educativas, los hospitales, las organizaciones políticas o la familia” (2003).

 

Modelo Situacional

 

El modelo y concepto de Liderazgo Situacional es uno de los mejores modelos de liderazgo para usarlo como herramienta en el desarrollo de los colaboradores, ya sea para el ejecutivo o para que este lo ponga en práctica con su equipo.

El modelo de Liderazgo Situacional fue elaborado a finales de los sesenta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo a finales de la década de los 70’ y lo definieron como “el modelo que se basa en la interacción del grado de apoyo y dirección (comportamiento directivo) que ofrece el líder; el grado de ayuda social y emocional (comportamiento de apoyo) que brinda, y el nivel de preparación que muestra lo seguidores al desempeñar cierta tarea, función u objetivo” (1998).

Lo efectivo es que el líder se adapte al nivel de desarrollo de sus colaboradores y utilice un estilo diferente de liderazgo según el contexto; es por ello que los gerentes o jefes deben de diferenciar y seleccionar la combinación adecuada entre los dos tipos de comportamientos que ejerce el líder para adaptarse al tipo de desarrollo de su personal.

Estos tipos son:

 

Comportamiento directivo:

 

– Define las funciones y tareas de sus empleados.

– Señala cómo y cuándo los colaboradores deben realizar dichas tareas.

– Controla los resultados.

 

Comportamiento de apoyo:

 

– Centrando en el desarrollo de la persona.

– Fomenta la participación en la toma de decisiones.

– Proporciona cohesión y apoya y motiva a la persona.

 

Niveles de Desarrollo

 

Fuente: Administración del Comportamiento Organizacional: Liderazgo Situacional (Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth; Johnson, Dewey; 1998)

En la gráfica se aprecian los niveles de desarrollo (del D1 al D4) con sus determinados rangos de competencia y compromiso (alto, moderado y bajo). El nivel de desarrollo más bajo es el del principiante entusiasta: alguien muy entusiasmado de asumir responsabilidades, pero no sabe cómo ejercer al 100% sus tareas o cumplir sus funciones de puesto. Luego ese colaborador podría desarrollarse hacia lo que es el alumno desilusionado, que ha aprendido algunas cosas, pero está desilusionado por los errores cometidos, las llamadas de atención recibidas y el miedo por no conocer la eficacia para lograr las tareas. Después, podría pasar a evolucionar a un colaborador cauto pero capaz, su efectividad ya es notoria, pero hace muchas preguntas mucho antes de llevar acabo la tarea encomendada para no cometer errores de nuevo. Al final, el colaborador desarrolla habilidades y actitudes efectivas como resultado de la constante práctica en la ejecución de sus funciones; ya es un ejecutador efectivo y confiable. El colaborador confía en sí mismo, como su jefe también.

 

Los cuatro estilos de liderazgo situacional

 

 

Fuente: Administración del Comportamiento Organizacional: Liderazgo Situacional (Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth; Johnson, Dewey; 1998)

Los gerentes y jefes necesitan adoptar un estilo de liderazgo distinto para cada nivel de desarrollo. A continuación, se describirá los distintos estilos de liderazgo que hay según el modelo y los conceptos de Ken Blanchard y Paul Hersey:

1. Liderazgo de Control (D1 para nivel de desarrollo): Generalmente el que toma las decisiones es el líder y hay poco involucramiento para que el colaborador de su opinión y reciba apoyo y motivación por parte del jefe. En este punto se ejerce una baja cuota de apoyo porque se ejerce una alta cuota de dirección, esto significa que el colaborador recibe órdenes claras sobre lo que debe de hacer y lo que debe de ejecutar.

2. Liderazgo de Asesoramiento (D2 para nivel de desarrollo): En este estilo el líder pregunta y escucha activamente opiniones y sugerencias del colaborador, pero finalmente es él quien toma las decisiones sobre las tareas a ejecutar y el cómo. En la medida que el colaborador vaya evolucionando, es necesario otorgarle mayores responsabilidades y, por lo tanto, disminuir las instrucciones de lo que debe de hacer. Esto no quiere decir que el gerente dejará de tener está cercanía para apoyarlo y motivarlo a cumplir sus labores con la efectividad requerida. Al ser más independiente el colaborador para resolver los retos, tomar decisiones e implementarlas, puede cometer errores y por esta posibilidad, el líder tiene que seguir con el monitoreo.

3. Liderazgo de Asesoramiento y Coaching (D3 para nivel de desarrollo): En este punto, el gerente o jefe tendrá que preguntar y escuchar las opiniones del colaborador y le da la opción de tomar sus propias decisiones tras acompañarlo en su reflexión sobre las metas, obstáculos y recursos que posee. El líder incita a su colaborador a tomar riesgos y pasar a la acción con mucha dosis de apoyo y confianza ya que se está empezando a delegar tareas importantes. Aquí se puede practicar metodología de desarrollo como coaching y mentoring para que el colaborador no cometa errores importantes y no baje su competencia y compromiso al ejecutar sus funciones.

4. Liderazgo de Delegación (D4 para nivel de desarrollo): Aquí el mismo colaborador elige qué hacer y la manera más efectiva para efectuar la tarea y la función, con lo que asume nuevas responsabilidades y alcanza resultados efectivos por su capacidad y compromiso con la organización y con su líder.

 

Algunas conclusiones

 

Cuando el colaborador es alguien competente no es necesario ejercer el liderazgo cercano como se contempla en el modelo: solo se le proporciona un sentido de dirección a través de la visión corporativa y comunicándole lo que se quiere hacer y hacia dónde hay que orientarse. Luego se le da autonomía para que resuelva retos, tome decisiones y ejecute tareas según sus capacidades. Como el empleado se está desarrollando a nivel de destrezas, habilidades y actitudes, no requiere pautas ni la motivación del líder: esta provendrá de su competencia, expertise y compromiso demostrado ya en el pasado con resultados efectivos.

Un punto importante a recordar es que los gerentes y jefes deben de movilizar a los miembros de sus equipos del nivel de desarrollo en el que se encuentran a uno de mayor evolución. Esto se podría manejar con la metodología del coaching ejecutivo: El coach, coachee al líder para identificar cuál es el estilo de liderazgo apropiado según el nivel del colaborador y de allí, el líder coachea al personal en su proceso de desarrollo.