Se entiende por competencia a la integración del conocimiento, habilidad y actitud de una persona asociado a un trabajo u actividad. El conocimiento viene a ser el saber saber, la habilidad es el saber hacer y la actitud es el saber ser. Según el autor Stephen Covey, las competencias responden a cuatro elementos básicos del ser humano: el conocimieno (relacionado con la mente), la habilidad (relacionado con el cuerpo) y la actitud (relacionado con el equilibrio de las emociones). La competencia más demandada a desarrollar para los gerentes en las organización es sin duda: El liderazgo; pero acompáñame a describir cuáles son los tres principales trampas en su aplicación que cometen los ejecutivos y las áreas de talento humano.

1. Falta de diagnóstico del equipo

Sin embargo, muchas veces las oportunidades de generar nuevas competencias y maximizar los talentos del colaborador se ve truncado por una mala gestión de liderazgo y se observa que esto sucede por el bajo conocimiento y aplicación del diagnóstico, ya que “el gerente debería de ser capaz de diagnosticar y debe de apreciar el espíritu inquisitivo. Las habilidades y motivaciones de la gente a su cargo difieren, por lo que debe de tener la sensibilidad y la capacidad de diagnóstico para percibir y apreciar las diferencias” (Schein, Edgar; 1965)

El diagnosticar significa identificar las piezas claves de su entorno y su nivel de desarrollo, pero mucho de los jefes o gerentes (por consecuencia de la falta de diagnóstico) no han generado esa capacidad de conocer el nivel de preparación de sus colaboradores, esto se ve conectado con la poca adaptabilidad del líder a la situación de su personal a cargo. Se observa que esta problemática se ve reforzada con ciertas prácticas claves que debe de tener un jefe: escuchar, facilitar y respaldar las ideas a ejecutar de su subordinado; trayendo consigo una falta de comunicación entre el líder y el colaborador ya que el primero suele no detallar los deberes y responsabilidades del segundo, no se explica qué hacer, cómo, cuándo y dónde se debe de realizar las tareas encomendadas.

2. No creer en tu colaborador

Según los autores Blanchard y Hersey (2003) “si el líder no cree que todos los miembros de su equipo tienen el potencial de crecer, no hay un acercamiento sincero, no se genera espacios de celebración y de integración” se va a generar una mala relación seguidor – líder que podría traer como consecuencia:

– Que no importe los requerimientos del trabajo

– Se deje de seguir al líder

– Poco compromiso

– No importar lo que el líder piense de mi

– No se expone los resultados exactos que el seguidor debe de alcanzar como parte de sus metas (poca claridad de sus tareas y objetivos laborales)

3. Mal enfoque de desarrollo del liderazgo

A nivel teórico se les puede enseñar a los jefes y gerentes el cómo adquirir dichas habilidades de liderazgo, pero no es sencillo el cómo ponerlo en práctica. La capacitación corporativa tradicional carece de una metodología que los lleve a la eficacia de conocer un único medio óptimo de influir positivamente y de forma general en cada una de los individuos a su cargo; por el contrario, se observa que hay una necesidad de calibrar el grado de preparación de cada una de las personas en la que el líder pretende influenciar.

Muchas veces lo que hace la diferencia en los resultados de un ejecutivo no es la competencia en sí, sino la conducta específica; ya que, cualquier resultado superior y sosteninle en el tiempo se debe más a los pequeños detalles (comportamientos específicos del líder) que puede percibir el colaborador. Constantemente la práctica de poca adaptabilidad del estilo de liderazgo al nivel de desarrollo del colaborador y, por ende, la no utilización de un estilo de liderazgo diferente según la situación, experiencia y contexto que se encuentra el colaborador. Esto da a entender que el grupo de conductas del líder respecto al desempeño del colaborador según su tiempo de experiencia y perfomance en la organización, no es acorde a lo esperado, pudiendo afectar en el asertividad de la gestión de sus equipos tanto a mediano, como a largo plazo.

Basado en lo escrito en líneas arriba, se puede concebir que muchos líderes pudieran carecer de la habilidad de seleccionar la combinación más eficaz entre los comportamientos directivos y de apoyo a cada uno de sus colaboradores. Se percibe que algunos ejecutivos asumen que un colaborador con un determinado tiempo de experiencia en la organización con logros tangibles respecto a su función, necesita el mismo control que un principiante (analista, practicante, recién contratado, etc.) que no tiene el conocimiento adecuado de cómo llevar a cabo sus tareas y funciones respectivas del puesto, ya que el líder no siente que tiene el potencial de crecer. O, al contrario, el líder podría utilizar el estilo más avanzado para sus colaboradores recién ingresados al área, pudiendo llevar a los miembros del equipo a cometer errores de manera persistente debido a la falta de desarrollo de sus competencias y como resultado, también a una falta de compromiso y motivación. Por último, lo que suele pasar también en las organizaciones, es que los líderes pueden adoptar un estilo de control bajo, todo lo contrario, a los que pueda ser la necesidad real según el desarrollo del colaborador, pudiendo percibir que su jefe no llega a hacerles un buen seguimiento en el campo y que no están utilizando sus capacidades al máximo, bajando posiblemente su compromiso.

Si a esta problemática le sumamos la poca asertividad por parte del líder en Feedback pocos efectivos, constantes llamadas de atención y pobre empowerment, pudiendo originar la idea de que el jefe no confía en su colaborador y agravándose hasta tal punto de generar ciertas creencias que afecte la relación líder-colaborador, pudiendo traer consigo el deterioro no solo del equipo, sino del clima laboral del área afectada.

Conclusión

La falta de aplicación de un modelo, herramientas o una metodología de adaptabilidad del liderazgo, puede hacer perder del mapa la lista de funciones y tareas, según el nivel de compromiso y desarrollo de competencias de los colaboradores, haciendo que el jefe pierda efectividad respecto al establecimiento de las metas para cada tarea o función que se necesita en el área y con el feedback asertivo según corresponda.

Se sabe que el coaching hoy en día es una novedosa metodología muy usada para mejorar la gestión del liderazgo de los gerentes, los jefes y sus equipos, para que puedan alcanzar resultados en un tiempo determinado y mejorar las brechas traducidas en el desarrollo de competencias para alcanzar la visión organizacional y fortalecer la cultura corporativa.

¿Por qué?

El coaching ejecutivo, trabaja en hábitos de comportamientos que conllevan al desarrollo del «Saber-Hacer» , «Saber-Saber» y sobre todo, del «Saber-Ser«.